睿立方城市研究院從構(gòu)主體、定方向、定業(yè)務(wù)、強管理、優(yōu)隊伍、重創(chuàng)新和建生態(tài)等七個方面，全面闡述分析和總結(jié)了數(shù)據(jù)集團組建的實施路徑和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并結(jié)合實際案例對如何組建地方數(shù)據(jù)集團給出分析和建議，為各地數(shù)據(jù)集團運作提供參考。由于篇幅較長，文章將分成五篇發(fā)出，本文是第四篇。

地方數(shù)據(jù)集團的組建及案例分析（一）：組建實施路徑

地方數(shù)據(jù)集團的組建及案例分析（二）：構(gòu)主體

地方數(shù)據(jù)集團的組建及案例分析（三）：定方向、定業(yè)務(wù)

地方數(shù)據(jù)集團的組建及案例分析（四）：強管理、優(yōu)隊伍

地方數(shù)據(jù)集團的組建及案例分析（五）：重創(chuàng)新、建生態(tài)

一、強管理：推動數(shù)據(jù)集團提質(zhì)增效

地方數(shù)據(jù)集團要想獲得高質(zhì)量發(fā)展，就必須要確立兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。在完成戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計的基礎(chǔ)上，還需要建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織架構(gòu)為框架，以流程和制度為支撐的管控體系，強化企業(yè)管理，精心打造高績效組織。

（一）完善法人治理

厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界，建立權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。堅持和加強黨的全面領(lǐng)導(dǎo)，動態(tài)優(yōu)化黨委前置研究討論重大經(jīng)營管理事項清單，完善“三重一大”決策機制。配齊建強董事會，加強外部董事隊伍建設(shè)，優(yōu)化董事會運行機制監(jiān)事會設(shè)置方面，數(shù)據(jù)集團可以根據(jù)自身實際情況，選擇雙層治理模式或單層治理模式，單層治理模式下，數(shù)據(jù)集團不單獨設(shè)置董事會，而是在董事會中設(shè)審計委員會，行使監(jiān)事、監(jiān)事會職權(quán)。建立董事會向經(jīng)營層授權(quán)的管理制度，切實保障經(jīng)營層謀經(jīng)營、抓落實、強管理職權(quán)。

（二）健全組織體系

數(shù)據(jù)集團應(yīng)建立與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的組織體系，確保組織高效穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。數(shù)據(jù)集團以數(shù)據(jù)為核心業(yè)務(wù)，注重數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用，強調(diào)創(chuàng)新、高效、引領(lǐng)和融合，因此，數(shù)據(jù)集團的組織架構(gòu)需要更加靈活和開放，實行扁平化管理，以便快速響應(yīng)市場變化和技術(shù)創(chuàng)新。

數(shù)據(jù)集團通常采用“母公司+子公司”的架構(gòu)，便于實現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化和專業(yè)化管理。職能部門設(shè)置方面，除了設(shè)置常規(guī)的綜合管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、人力資源管理、投資發(fā)展、監(jiān)察審計、合規(guī)風(fēng)控等部門外，還設(shè)立了數(shù)據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)部門，比如數(shù)據(jù)運營部、數(shù)據(jù)安全部、技術(shù)創(chuàng)新部等，數(shù)據(jù)集團更強調(diào)技術(shù)導(dǎo)向，以支持數(shù)據(jù)的高效處理和應(yīng)用。

數(shù)據(jù)集團重點推進公共數(shù)據(jù)與企業(yè)數(shù)據(jù)的匯聚治理、產(chǎn)品開發(fā)及應(yīng)用落地，充分釋放數(shù)據(jù)要素價值，涉及到多領(lǐng)域、多技術(shù)的交叉融合，因此，數(shù)據(jù)集團對內(nèi)要加強部門協(xié)作和資源共享，建立靈活的團隊合作模式，強化跨部門、跨領(lǐng)域的協(xié)同創(chuàng)新，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和高效利用。同時，數(shù)據(jù)集團要強化外部合作，搭建開放式創(chuàng)新平臺，建立生態(tài)圈，共同推動產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補。

案例7：上海數(shù)據(jù)集團組織架構(gòu)

上海數(shù)據(jù)集團未設(shè)置監(jiān)事會，設(shè)置了一名監(jiān)事，董事會下設(shè)經(jīng)理層及各委員會。部門設(shè)置方面，除了常規(guī)職能部門外，還設(shè)置了安全管理部、數(shù)據(jù)資源部、數(shù)據(jù)運營部、技術(shù)創(chuàng)新部。

圖1 上海數(shù)據(jù)集團組織架構(gòu)

案例8：成都數(shù)據(jù)集團組織架構(gòu)

成都數(shù)據(jù)集團除了常規(guī)職能部門外，還設(shè)置了數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室、網(wǎng)絡(luò)與信息安全中心、數(shù)據(jù)運營部、科技創(chuàng)新中心。

圖2 成都大數(shù)據(jù)集團組織架構(gòu)

案例9：南京大數(shù)據(jù)集團組織架構(gòu)

南京大數(shù)據(jù)集團除了常規(guī)職能部門外，還設(shè)置了數(shù)據(jù)安全部、數(shù)據(jù)運營部、技術(shù)研發(fā)部，同時設(shè)置了我的南京事業(yè)部和智慧城市事業(yè)部。

圖3 南京大數(shù)據(jù)集團組織架構(gòu)

（三）強化集團管控

在母子公司架構(gòu)下，數(shù)據(jù)集團亟需建立一體化、高效化、智能化的母子公司管控體系，具體包括選擇適合集團發(fā)展的管控模式，明確集團總部和子公司的功能定位，對集團本部和子公司的關(guān)鍵權(quán)限進行劃分，梳理集團權(quán)責(zé)體系，明確各級管理人員的權(quán)力與責(zé)任，并將其在管控流程和管理制度中進行固化。

集團管控的核心是加強集團總部能力建設(shè)，要增強數(shù)據(jù)集團總部在戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)化資源配置、核心能力培育、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)等方面價值創(chuàng)造。數(shù)據(jù)集團總部一般定位為戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、風(fēng)險控制中心、支持服務(wù)中心/經(jīng)營協(xié)調(diào)中心等，而子公司主要作為業(yè)務(wù)運營中心。數(shù)據(jù)集團總部應(yīng)轉(zhuǎn)變行政化管理方式、增強服務(wù)支撐功能。

針對不同類型子公司設(shè)定不同的管控策略、梳理權(quán)責(zé)體系是集團管控的關(guān)鍵抓手。管控策略要兼顧共性和個性，對于共性事項，比如三重一大事項，統(tǒng)一管控策略，對于人力資源、財務(wù)、戰(zhàn)略、投資等不同職能條線，根據(jù)下屬子公司實際情況，制定不同的管控策略，梳理管控要點。在此基礎(chǔ)上，制定母子公司權(quán)責(zé)事項清單和總部授權(quán)放權(quán)清單，并進行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。

另外，隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)的發(fā)展，組織管理正逐步邁向數(shù)字化、智能化。數(shù)據(jù)集團應(yīng)結(jié)合公司實際，積極引入各種數(shù)字化工具、方式，借助數(shù)字化手段提高公司運營管理效率。

（四）加強數(shù)據(jù)治理

數(shù)據(jù)作為一種新型生產(chǎn)要素，已經(jīng)成為數(shù)據(jù)集團的核心資產(chǎn)（資源），數(shù)據(jù)集團圍繞數(shù)據(jù)開展采集、存儲、傳輸、開發(fā)利用等工作。數(shù)據(jù)治理成為熱點難點，迫切需要加強數(shù)據(jù)治理體系建設(shè)，強化信息安全管控，推動數(shù)據(jù)開發(fā)利用和價值變現(xiàn)，提升數(shù)據(jù)全生命周期管理與應(yīng)用水平。

一是明確數(shù)據(jù)治理歸口管理部門，健全數(shù)據(jù)治理相關(guān)制度，厘清管理責(zé)任，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，定期評估數(shù)據(jù)治理能力成熟度。比如上海數(shù)據(jù)集團、南京大數(shù)據(jù)集團都設(shè)立了數(shù)據(jù)運營部和數(shù)據(jù)安全部。

二是依托數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理平臺和工具，對元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)安全等全生命周期進行管理。同時要建立起內(nèi)部數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)機制，以及不同社會組織之間進行數(shù)據(jù)傳輸、共享、買賣等所需要的治理機制。

三是推動關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景數(shù)據(jù)建模，融合各領(lǐng)域各行業(yè)數(shù)據(jù)，深入挖掘數(shù)據(jù)價值，推動數(shù)據(jù)開發(fā)利用和價值變現(xiàn)。

四是重視安全防護工作，建立健全安全審查機制，完善應(yīng)急預(yù)案，加強數(shù)據(jù)、平臺、系統(tǒng)等安全管理，推進數(shù)據(jù)安全分級分層管控，加強技術(shù)防護，強化安全監(jiān)測評估。

二、優(yōu)隊伍：強化數(shù)據(jù)集團內(nèi)生動力

隨著中國經(jīng)濟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不斷深入，擁有有專業(yè)數(shù)字能力人才的需求正在急劇增長，數(shù)字人才日益成為我國創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心競爭力。對以數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為核心的地方數(shù)據(jù)集團來說更是如此，數(shù)據(jù)集團必須要堅定不移的實施“人才強企”戰(zhàn)略，積極打造高素質(zhì)專業(yè)化的人才隊伍，做好人才文章。

數(shù)據(jù)集團應(yīng)圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和實際需要，持續(xù)推進勞動、人事、分配三項制度改革，充分開發(fā)和合理利用企業(yè)內(nèi)外部人才資源，緊緊抓住人才引進、培養(yǎng)、選拔、使用、激勵等各個環(huán)節(jié)，打造三支核心人才隊伍：高素質(zhì)干部隊伍、高水平創(chuàng)新型人才和隊伍、高素養(yǎng)職工隊伍。

國企領(lǐng)導(dǎo)人員是企業(yè)發(fā)展“掌舵人”，對企業(yè)存續(xù)發(fā)展起著重要作用。落實經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，持續(xù)加大管理人員競爭性上崗，推行末等調(diào)整與不勝任退出等制度，做到人員能進能出，職務(wù)能上能下，薪酬能高能低。

聚焦創(chuàng)新型人才的引進、培養(yǎng)、留住、使用，采取多種措施，打造國企創(chuàng)新型人才集聚高地。如：加大科技領(lǐng)軍人才引進；強化科技人才梯隊建設(shè)和對外開放；建立健全科技人才和專業(yè)人才晉升通道；建立具有市場競爭優(yōu)勢的核心關(guān)鍵人才薪酬激勵機制，優(yōu)化用好股權(quán)激勵、科技成果轉(zhuǎn)化激勵、分紅激勵和跟投激勵等中長期激勵政策；制定人才工作容錯糾錯正面清單和負面清單等。

高素養(yǎng)職工是國企發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。構(gòu)建高素養(yǎng)職工隊伍，應(yīng)強化賽訓(xùn)結(jié)合、以賽促訓(xùn)、以賽強技的員工培訓(xùn)機制，暢通成長通道、助力更多職工由“工”變“匠”。